Synergies
Les économies ou les ventes en plus qu'on espère en réunissant deux entreprises. Le « 1 + 1 = 3 » des fusions.
Les synergies de coûts (fermer des doublons, mieux acheter) sont les plus crédibles. Les synergies de revenus (vendre les produits de l'un aux clients de l'autre) sont plus incertaines. Les acheteurs les chiffrent pour justifier la prime, et les marchés les surveillent de près : beaucoup de fusions n'atteignent jamais les synergies annoncées.
Les deux familles
- Synergies de coûts : fermer des sites en double, fusionner les fonctions support, acheter en plus gros volumes. Les plus crédibles, car elles dépendent surtout de l'acheteur.
- Synergies de revenus : vendre les produits de l'un aux clients de l'autre, entrer dans de nouveaux pays. Plus séduisantes sur le papier, beaucoup plus incertaines.
Combien les payer ?
| Synergies de coûts annuelles attendues (en rythme de croisière) | 50 |
| Coûts pour les obtenir (une fois) | − 80 |
| Valeur des synergies à 10x, nette des coûts | environ 420 |
| Prime payée aux actionnaires de la cible | 500 |
Ici, l'acheteur paie plus que les synergies ne valent : toute la création de valeur part chez le vendeur. C'est le piège classique du « winner's curse », la malédiction du gagnant d'une enchère.
Pourquoi elles déçoivent souvent
- Elles arrivent plus tard et coûtent plus cher que prévu.
- Les cultures d'entreprise ne se mélangent pas, les meilleurs partent.
- Les clients en profitent pour faire jouer la concurrence pendant la période de flottement.
- C'est pour ça que les marchés saluent souvent un rachat en faisant baisser l'action de l'acheteur.
Paramount vise au moins 6 Md$ de synergies par an en trois ans après le rachat de Warner Bros. Discovery.
Voir sur FinacenLes cas qui ont marqué
DaimlerChrysler (1998-2007)
Présentée comme une « fusion entre égaux » à environ 36 Md$, l'alliance germano-américaine n'a jamais trouvé ses synergies. En 2007, Daimler cède l'essentiel de Chrysler au fonds Cerberus pour 7,4 Md$.
Source : NBC News →AOL-Time Warner (2000)
La fusion du web et des médias devait créer des synergies géantes. Elle s'est soldée par près de 99 Md$ de pertes en 2002 et une séparation complète des deux groupes quelques années plus tard.
Source : Benzinga →